INTERVENCION EN CRISIS
INTRODUCCION
Hay momentos
del ciclo vital relativamente apacibles y estables alternados con otros donde
aparecen nuevas exigencias y demandas, necesit谩ndose un periodo de transici贸n
entre los periodos o estadios del ciclo vital para adecuarse a estas. Se necesita
tiempo para desprenderse de una situaci贸n pasada y adaptarse a otra nueva.
Otras veces
los cambios por lo contrario reflejan turbulencia emocional y psicol贸gica y
marcan un periodo de crisis: ya sean internos o externos enfrentan a la
estructura mental y emocional de la persona con exigencias que sobrepasan la
capacidad de adecuarse a ellos y sobreviene una crisis
Se quiebra el orden previo, lo que antes
serv铆a para explicarla y resolverla resulta ineficaz, y a la vez, las nuevas
alternativas nos llenan de temor y de desconfianza. Estamos en crisis
En un sentido
amplio podemos decir que la vida es un estado de crisis casi permanente apenas
interrumpido por lapsos de relativa inestabilidad
Una crisis va
a aparecer en la vida de una persona cuando un determinado suceso amenaza con
alterar su equilibrio personal, en sentido tanto favorable como
adverso.
La situaci贸n
de crisis va a depender de los recursos adaptativos del sujeto, pudiendo
aparecer, bien en una situaci贸n estresante en la propia evoluci贸n del individuo (crisis
evolutivas o esperables), o bien en otras en las que un suceso vital estresante
las precipita.
Estas 煤ltimas
son las denominadas "crisis accidentales" o crisis inesperadas o
imprevisibles, en las que estar铆an incluidos tanto las crisis cotidianas como
separaci贸n, perdidas, muerte, enfermedades corporales, como
los desastres y las cat谩strofes.
“No
pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la
mejor bendici贸n que puede sucederle a personas y pa铆ses porque la crisis
trae progresos.
La
creatividad nace de la angustia como el d铆a
nace de la noche oscura. Es en la crisis cuando nace la inventiva, los descubrimientos y
las grandes estrategias.
Quien supera
la crisis se supera a s铆 mismo sin quedar ’superado’. Quien atribuye a la
crisis sus fracasos y penurias violenta su propio talento y respeta m谩s a los
problemas que a las soluciones.
La verdadera
crisis, es la crisis de la incompetencia.
El
inconveniente de las personas y los pa铆ses es la pereza para encontrar las
salidas y soluciones. Sin crisis no hay desaf铆os, sin desaf铆os la vida es una
rutina, una lenta agon铆a. Sin crisis no hay m茅ritos. Es en la
crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis
todo viento es caricia.
Hablar de
crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez
de esto trabajemos duro. Acabemos de una vez con la 煤nica crisis
amenazadora que es la tragedia de no querer luchar por superarla”.
Albert
Einstein
QUE
ES UNA CRISIS
Definici贸n de crisis: Una crisis
es un estado temporal de trastorno y desorganizaci贸n, caracterizado
principalmente, por la incapacidad del individuo para abordar situaciones
particulares utilizando m茅todos acostumbrados para la soluci贸n de
problemas, y por el
potencial para obtener un resultado radicalmente positivo o negativo.
Crisis
significa al mismo tiempo peligro y oportunidad
Una crisis es un cambio brusco
o una modificaci贸n importante en el desarrollo de alg煤n suceso. Dichas
alteraciones pueden ser f铆sicas o simb贸licas. Crisis tambi茅n es una situaci贸n
complicada o de escasez.
Estado temporal de trastorno y desorganizaci贸n,
caracterizado principalmente por la incapacidad del individuo para abordar
situaciones particulares utilizando m茅todos acostumbrados para la soluci贸n de
problemas y potencial para obtener un resultado positivo o negativo.
Principios Te贸ricos
Moos (1976) identifica 4 influencias te贸ricas en la
teor铆a de la crisis. La primera es la de Charles Darwin sobre evoluci贸n y
adaptaci贸n de los animales a su ambiente. Estas ideas permitieron desarrollar
la ecolog铆a humana explicando los mecanismos adaptativos del ser humano con su
medio. Una segunda influencia se basa en las teor铆as de la motivaci贸n y el
impulso para el logro de la realizaci贸n (Maslow 1954 Rogers 1961). El enfoque
de Erickson (1963) del ciclo vital del desarrollo proporcion贸 una tercera
influencia para la teor铆a de la crisis; Y por 煤ltimo una cuarta influencia la
tuvieron los estudios emp铆ricos sobre el estr茅s
TIPOS DE CRISIS
Las crisis
pueden ser del desarrollo (esperables)
o circunstanciales (accidentales, inesperadas o imprevisibles.)
Crisis del desarrollo:
Las crisis
del desarrollo son m谩s predecibles y sobrevienen cuando una persona va
cumpliendo etapas en su vida desde la ni帽ez a la senectud .Presentan una conducta indiferenciada y marcan un
trastorno en el 谩rea intelectual y afectiva
·
Crisis del nacimiento e infancia
·
Crisis de la primera juventud
·
Crisis de la edad media de la vida
·
Crisis de la tercera edad
Crisis circunstanciales:
Las crisis
circunstanciales son inesperadas, accidentales y dependen sobre todo de
factores ambientales: Abarcan una alteraci贸n ps铆quica y de la conducta ante
perdida o amenaza de p茅rdida de los aportes b谩sicos (f铆sicos, psicosociales y
socioculturales que est谩n interrelacionados)
·
Separaci贸n
·
P茅rdidas
·
Muerte
·
Enfermedades corporales
·
Desempleo
·
Fracaso econ贸mico
·
Violaciones
·
Incendios
La crisis
circunstancial tiene cinco caracter铆sticas:
1) Es
repentina: aparece de golpe.
2) Es
inesperada: no puede ser anticipada.
3) Es
urgente, pues amenazan el bienestar f铆sico o psicol贸gico.
4) Masiva:
muchas crisis circunstanciales afectan a muchas personas al mismo tiempo (por
ejemplo desastres naturales).
5) Peligro y
oportunidad: la crisis puede desembocar en un mejoramiento o empeoramiento de
la situaci贸n de la persona.
POLOS DE LAS CRISIS:
Se plantea
que las crisis son inherentes al desarrollo y se manifiestan en dos polos:
positivo y negativo. La resoluci贸n de la crisis del lado positivo significar谩
salud y corresponde al proceso de duelo; mientras que si se da
del lado negativo significar谩 enfermedad y corresponde al trauma.
ETAPAS Y REACCIONES FRENTE A LA
CRISIS:
Las crisis
ocurren en una serie de etapas:
1) Se eleva
la tensi贸n al comienzo por el impacto del suceso externo.
2) La tensi贸n
aumenta m谩s porque no se puede enfrentar la nueva situaci贸n con la norma
habitual de conducta.
3) Al
incrementarse la tensi贸n, se movilizan otros recursos que pueden desembocar en
varios resultados: reducci贸n de la amenaza externa, 茅xito en el enfrentamiento con la
situaci贸n, redefinici贸n del problema, etc.
4) Si nada de
lo anterior ocurre, la tensi贸n aumenta hasta provocar una grave desorganizaci贸n
emocional.
Las
reacciones frente a una crisis pueden ser al comienzo dos: llanto o negaci贸n de
la crisis.
El llanto
puede conducir a la negaci贸n o a la intrusi贸n. Esta 煤ltima significa sentirse
invadido por sentimientos de dolor, im谩genes del impacto, pesadillas, etc.
La intrusi贸n
lleva a la penetraci贸n, proceso donde se expresan, identifican y divulgan
pensamientos, sentimientos e im谩genes de la experiencia de crisis. Implica
definir problemas, tomar decisiones o aprender soluciones nuevas,
movilizar recursos personales o externos, reducir efectos desagradables, etc.
La penetraci贸n lleva la etapa final, que es la consumaci贸n, o integraci贸n de la
situaci贸n de crisis dentro de la vida del individuo. La crisis puede dar como
resultado un mejoramiento o un empeoramiento del sujeto.
LOS MOMENTOS QUE
SE ATRAVIESAN EN LA CRISIS.
Cualquier teor铆a se presenta como un modelo para entender mejor las
situaciones concretas de nuestra vida. Sin duda, cuando estas teor铆as se
elaboran, se dan en el contexto de un grupo de experiencias espec铆fico.
Las crisis, se vinculan generalmente a una situaci贸n anormal, que
produce des谩nimo o insatisfacci贸n; a la vez la experiencia nos indica que a
cada una de ellas le sucede un cambio, por lo que, la crisis y el cambio se asocian
regularmente. Lo cierto es que ante la crisis, los esfuerzos se dirigen a un
futuro deseado.
As铆 tambi茅n se suele hablar indistintamente de crisis y conflicto,
siendo esto 煤ltimo, el momento m谩s fuerte de un combate, una situaci贸n
desgraciada que produce angustia por su dif铆cil soluci贸n. Se podr铆a decir que
la crisis realiza una mirada de futuro a cerca del conflicto.
La preocupaci贸n fundamental radica en c贸mo responder cuando las crisis o
los conflictos se presentan, es decir, c贸mo se maneja los momentos cr铆ticos en
los grupos. Steve Fink, ofrece una teor铆a 煤til respecto al proceso de los
cambios cuando estos surgen de una crisis. Este autor propone cuatro momentos,
conmoci贸n, retroceso, reconocimiento y adaptaci贸n o cambio.
A cada momento del proceso la podemos identificar por la forma en que
aparecen distintas dimensiones. Las que convienen considerar son: la
comunicaci贸n, el tipo de liderazgo, la relaci贸n con otros grupos, el tono
emocional que se da en la etapa, el nivel de planificaci贸n, as铆 como el tipo de
actitud y de aprendizaje que le corresponde a cada una.
1. CONMOCION.
En primer lugar resulta com煤n que una crisis
o conflicto comience manifest谩ndose por un estado ca贸tico que paraliza el
accionar normal y efectivo del grupo. Se llama conmoci贸n a ese estado en
el que todo parece estar siguiendo una inercia sin mucho sentido, cuando da lo mismo
que la experiencia se d茅 o no, es decir, cuando el grupo parece haber perdido significaci贸n
y efecto.
En este momento, la comunicaci贸n es del tipo
casual, es decir que lo que se tiene para decir o decirse se realiza fuera del
grupo. No existe ning煤n liderazgo definido e identificado ni con el momento ni
con el grupo, por ese motivo no hay intercambio o relaci贸n con otros grupos ya
que nadie se puede sentir representativo. Se vivencia una ansiedad que provoca vac铆o
y falta de sentido, en el 谩mbito emocional.
Como consecuencia de este panorama, el grupo
no planifica nada y existe el caos. Los aprendizajes son de tipo violento, de
shock, y la actitud que prevalece es la de ir solucionando los problemas en el
momento, asumiendo una actitud de “bombero” o reactiva. Es aconsejable para
acompa帽ar esta etapa, ofrecer las oportunidades para que las quejas se planteen
en los 谩mbitos que corresponden, estimulando la revelaci贸n de sentimientos, con
una actitud de aceptaci贸n, de comprensi贸n y emp谩tica.
2. RETROCESO
En este momento le surge la necesidad de
alcanzar una salida. Para lograrlo, nada mejor que recurrir a “la experiencia”,
la cual se asocia f谩cilmente con el pasado. A este momento se le llama retroceso
defensivo, ya que se vuelve atr谩s para encontrar una respuesta r谩pida y efectiva.
El nivel de comunicaci贸n se vuelve ritual, el
discurso se dirige a “salvar” e intentar recuperar aquello que nos daba
seguridad, como los roles predefinidos y las formas ya conocidas y
tradicionales de actuar.
Esta caracter铆stica impone un liderazgo
autoritario y normativo; o mejor dicho, este retroceso favorece este tipo de
liderazgo. La relaci贸n dentro del grupo es representativa, pero dif铆cilmente se
vea como participativa, es decir, el grupo deja en manos del l铆der las
decisiones, es el que tiene las cosas claras.
La relaci贸n con otros grupos es de alienaci贸n,
con una clara tendencia a uniformizar los estilos de organizaci贸n, es decir
parecernos hasta perder la identidad.
Como en un principio las cosas marchan bien,
el estado emocional del grupo es de euforia, todo parece haberse normalizado;
inclusive la oposici贸n es contradependiente y refleja el mismo estado emocional
sin propuesta alternativa.
Se planifica a corto plazo, el lema ser铆a seguro,
r谩pido y pr谩ctico.
En esta etapa tradicional se corren tres
riesgos; el primero ser铆a querer saltearla por desprecio a lo tradicional, si
bien las formas normativas y autoritarias no llevan a la soluci贸n de una
crisis, en este momento, lo tradicional viene cargado de valores y principios
que el grupo debe recordar. El segundo es el enga帽o, es decir, que, bajo el
disfraz del cambio, estos valores y principios, que son los que marcan el
objetivo del grupo, se relativicen o desintegren, el grupo cree vivir un cambio
y sin embargo sigue en la misma situaci贸n, con otra apariencia. Por 煤ltimo el estancamiento
en la etapa, lo que es t铆pico cuando prevalece una actitud autoritaria, cuyo
recurso t铆pico suele ser transformar la organizaci贸n en burocr谩tica, en la que
el poder se esconde detr谩s del rol.
Los aprendizajes ser谩n del tipo de
mantenimiento, reflejando la actitud de “avestruz”, es decir, por medio de la
cual se desconoce la necesidad de un cambio profundo e innovador. Acompa帽ar
esta etapa tampoco es f谩cil. En primer lugar implica aceptar la resistencia al cambio
como una reacci贸n natural, orientando para que se revelen las frustraciones y
ansiedades, a trav茅s de una atenci贸n sensible y cort茅s. El pasaje a una etapa
m谩s avanzada del cambio lleva a remover es status quo, distribuyendo la
informaci贸n de manera participativa, compartiendo las decisiones.
3. RECONOCIMIENTO
El normal desarrollo de un proceso de crisis
lleva a descubrir que los errores del pasado son los que nos trajeron a esta
situaci贸n y por lo tanto no se encuentra en ese pasado la respuesta, aunque s铆
se puede reconocer como un punto de partida. Por lo general los que asumen un
liderazgo autoritario, si no cambian su actitud, dejan de responder a las
necesidades del grupo y caen. Estos ya no tienen los recursos para responder al
grupo en forma efectiva, lo que choca con su estado de euforia emocional. Esta
situaci贸n le deja lugar a quienes pretenden un camino que tenga m谩s en cuenta
la realidad del grupo hoy que quiere proyectarse din谩micamente hacia el futuro
En primer lugar la preocupaci贸n por saber qu茅
piensan y sienten las personas del grupo permite una comunicaci贸n m谩s
aut茅ntica, en la que existen las posturas cr铆ticas y cuestionadoras, y desde
las cuales surgir谩n nuevas propuestas.
La pregunta ser铆a ¿qu茅 quiere la gente?, esto
equilibra el estilo de liderazgo haci茅ndolo m谩s igualitario, es decir, no es
uno el que dice lo que hay que hacer, sino que es una tarea de decisi贸n
compartida. Todos los miembros del grupo empiezan a estar motivados por saber
qu茅 pasa, hacia d贸nde queremos ir.
La movilizaci贸n de lo personal compromete m谩s
a los miembros del grupo en la b煤squeda de soluciones, de cambio. Esto genera un
estado emocional de ansiedad prospectiva, de esperanza. Esto permite una
planificaci贸n a largo plazo, no se quiere dejar nada sin resolver, por lo tanto
habr谩 que darse tiempo.
Esta apertura se manifiesta en una relaci贸n
con otros grupos tendiente al intercambio, lo que va a ayudar a comparar y
sugerir, teniendo en cuenta situaciones de crisis similares ya vividas por
otros.
A esta etapa la llamamos experimental porque
se recurre mucho a la investigaci贸n, encuestas, evaluaciones, etc. Es cuando se
toma solo lo que es v谩lido para el grupo.
Es bueno recordar los riesgos, ya que la
tendencia es a desechar todo lo viejo y tradicional, y con eso se puede diluir
el sentido de esta experiencia grupal. Otro riesgo ser铆a que al comparar con
otros busquemos trasladar o importar soluciones que nada tienen que ver con la realidad
de este grupo. Y por 煤ltimo, el quedarse en lo te贸rico y buscar un
perfeccionismo inexistente, y por mucho querer saber no se hace nada.
Es en esta etapa en que el grupo apunta hacia
su identidad en la b煤squeda de valores compartidos, una misi贸n y una visi贸n
construida juntos. A la luz de dicha identidad es que eval煤a su estado
presente, gener谩ndose as铆 un estado de tensi贸n creativa para el cambio. Todo
esto supone un tipo de aprendizaje innovador y una actitud “vig铆a”, es decir,
prospectiva.
Para acompa帽ar esta etapa se sugiere
proporcionar la informaci贸n y aclaraci贸n de las decisiones que se toman en
forma participativa y consensuada. Se activaran los recursos para el cambio
analizando y descubriendo las habilidades y capacidades necesarias para el
mismo.
4. CAMBIO
Por fin se alcanza el cambio que
indica la resoluci贸n de la crisis. La participaci贸n de la gente, la informaci贸n
acumulada, lo evaluado, lo comparado, el descubrirse cada uno en el grupo,
permite que empiece a organizarse en forma m谩s funcional, y llega el momento de
poner en pr谩ctica la transformaci贸n, el cambio. El liderazgo se va a adecuar a
lo que el grupo necesita, es decir ser谩 adaptado a los objetivos y m茅todos que
el grupo se plantea. Lo que llamamos comunicaci贸n funcional, es la que parte de
la posici贸n que ocupa cada uno de los integrantes de este grupo.
El que cada uno pueda cumplir su rol (ejercer
su poder), provoca en las personas un estado emocional de autoestima que se
traduce en seguridad para el grupo. La relaci贸n con otros grupos es de
cooperaci贸n, ya que el grupo se encuentra nuevamente en condiciones de realizar
aportes positivos y funcionales al resto de la comunidad.
La resoluci贸n de una crisis, permite hacer
crecer al grupo, en la medida que logra madurar, es decir ser realista, lo que
para nosotros quiere decir contrastar de continuo, lo que queremos ser con lo
que somos. Esta etapa se llama de estabilidad, ya que lo que se hace permanente
es la actitud de apertura al cambio sin necesidad de detenerse para eso.
Persevera la actitud vig铆a y el aprendizaje
innovador, dise帽ando nuevos sistemas y procedimientos, familiarizando al grupo
con los recursos y materiales nuevos, considerando nuevos m茅todos y t茅cnicas.
Lo que nos coloca en un plan de acci贸n concreto.
Las dos 煤ltimas etapas son las que proponen
el eje de la Planificaci贸n estrat茅gica, cuya clave est谩 en la actitud vig铆a y
el aprendizaje innovador.
|
Comunicaci贸n
|
Liderazgo
|
Relaci贸n con otros grupos
|
Tono emocional
|
Nivel de planificaci贸n
|
Actitud/ aprendizaje
|
|
|
Conmoci贸n
|
Casual
|
No
hay
|
No
existe
|
Ansiedad
|
No
existe
|
Bombero
– shock
|
|
Retroceso defensivo
|
Cohesi贸n
ritual
|
Autoritario normativo
|
Alienaci贸n
|
Euforia
|
Corto
plazo
|
Avestruz
mantenimiento
|
|
Reconocimiento
|
Aut茅ntica
|
Igualitario
|
Intercambio informaci贸n
|
Ansiedad
|
Largo
plazo
|
Vig铆a
innovador
|
|
Cambio
|
Funcional
|
Adaptado
al grupo
|
Cooperaci贸n
|
Seguridad
autoestima
|
Contrastada
realista
|
Vig铆a
innovador
|
Complemento al tema: Intervenci贸n en crisis
El origen de
la intervenci贸n en crisis moderna se remonta a los trabajos de Eric Linderman del Massachusetts General
Hospital, el cual desempe帽a un papel activo en la ayuda a los sobrevivientes y
a los que perdieron a sus seres queridos en el incendio del Club Nocturno
Coconut Grove el 28 de marzo de 1942, en el cual perecieron 439 personas.
El informe
cl铆nico sobre los s铆ntomas psicol贸gicos de los sobrevivientes se convirti贸 en
la piedra angular para las teorizaciones subsecuentes sobre el proceso del
duelo y el significado de la crisis en la vida realizadas por Gerald Caplan,
integrante del Massachusetts General Hospital, y del Harvard school of Public
Health.
Por su parte
Lopold Bellak utilizando su experiencia con los veteranos de la Segunda Guerra
mundial (1946) public贸 en 1952 su primer art铆culo sobre psicoterapia breve en
el contexto de la psicoterapia de
urgencia para la depresi贸n, en 1983 public贸 su cl谩sica obra “Manual de
psicoterapia intensiva y de urgencia” de orientaci贸n psicoanal铆tica.
En 1963 el
presidente Jhon F. Kennedy manifest贸 su prop贸sito de crear los Centros Comunitarios
de salud mental, creando la escena para una revoluci贸n en la provisi贸n de los
servicios de soporte psicol贸gico a los ciudadanos de los Estados Unidos.
Este acto de
1963 repercuti贸 en los servicios de salud mental, inici谩ndose la desinstitucionalizaci贸n
de los servicios de salud mental por los establecimientos de los centros de
servicios comunitarios, poni茅ndose un fuerte 茅nfasis en los servicios de
prevenci贸n los cuales se basaban en la teor铆a de la intervenci贸n en crisis de Gerald Caplan, la cual argumentaba la
necesidad del uso de los paraprofesionales como un recurso de soporte de la
misma comunidad.
Estos
paraprofesionales eran voluntarios que ten铆an una capacitaci贸n de 40 horas a
m谩s.
La base
comunitaria de la intervenci贸n en crisis gozo grandemente de popularidad en
muchas 谩reas entre los 60 a
los 70, no obstante la esencia de los conceptos te贸ricos de la intervenci贸n en
crisis siguen us谩ndose en la actualidad a pesar que la popularidad de los
programas comunitarios basados en la intervenci贸n en crisis disminuyeron en
1980
Karl A.
Slaikeu (1984) en su libro “Intervenci贸n en crisis” desarrolla estrategias
de tratamiento basadas en la “Terapia
Multimodal de la crisis” construida sobre el modelo desarrollado por Lazarus
(1976-1981) y en base a la perspectiva Cognositiva (Beck 1976, Ellis y Harper
1961, Mahoney 1974).
Esta terapia
multimodal de la crisis examina aspectos conductuales, afectivos, som谩ticos y
cognositivos de cualquier crisis.
Slaikeu manifiesta que la intervenci贸n en
crisis se puede dividir en intervenci贸n
de segundo orden o terapia en crisis y la intervenci贸n de primer orden o
Primera Ayuda Psicol贸gica.
Modalidades:
La intervenci贸n en crisis tiene dos modalidades:
·
Primeros auxilios emocionales, dise帽ados para ayudar, de manera inmediata,
a las personas a restaurar su equilibrio y adaptaci贸n psicosocial. Por lo
general, es ofrecido por personal no especializado el cual entra en contacto
con las v铆ctimas en los primeros momentos despu茅s del desastre u evento
traum谩tico en cuesti贸n.
·
Intervenci贸n especializada o profesional para emergencias psiqui谩tricas.
Objetivos de la intervenci贸n en crisis:
·
Detener el proceso agudo de descompensaci贸n psicol贸gica, aliviando las
manifestaciones sintom谩ticas y el sufrimiento.
·
Estabilizar al individuo y protegerlo de estr茅s adicional, reduciendo
los sentimientos de anormalidad o enfermedad.
·
Evitar complicaciones adicionales.
·
Restaurar las funciones ps铆quicas y readaptar a la persona a las nuevas
condiciones, tan r谩pido como sea posible.
·
Prevenir o mitigar el impacto del estr茅s postraum谩tico.
·
Facilitar u orientar la asistencia profesional a mediano o largo plazo,
si fuera necesario.
Los estudios y las experiencias de
trabajo en emergencias nos muestran que el enfoque adecuado para entender e intervenir
en la situaci贸n de crisis es el de la salud mental comunitaria.
Los principios fundamentales, de
la salud mental comunitaria, v谩lidos para la intervenci贸n en crisis en
emergencias son:
·
Necesidad de
rescatar los recursos de salud presentes en las personas.
·
La noci贸n de
crisis, como etapas de la vida por las que todo ser humano atraviesa.
·
Implicaciones
t茅cnicas, sociales y pol铆ticas de la intervenci贸n en crisis.
·
Socializar
los conocimientos.
·
La comunidad
es el nivel de intervenci贸n m谩s complejo e importante para la salud mental.
·
Necesidad de
transformar nuestras propias actitudes.
·
Construir
respuestas concretas para personas concretas en situaciones concretas.
·
Idea de la
rehabilitaci贸n vinculada a la cotidianidad.
·
La dimensi贸n
del trabajo en equipo.
Estrategias y recursos t茅cnicos fundamentales de la intervenci贸n
en crisis
Generales:
La intervenci贸n debe ser temprana
y eficiente: inmediatez en la atenci贸n y proximidad f铆sica.
·
Objetivos
bien definidos a corto plazo, con expectativas realistas. La intervenci贸n ser谩
dirigida a reducir s铆ntomas y estabilizar la situaci贸n psicol贸gica de la
persona, no es un procedimiento m谩gico que borra las experiencias vividas.
·
Procedimientos
simples y bien orientados.
·
T茅cnicas de
m煤ltiple impacto: movilizar todos los recursos (profesionales, sociales, familiares
e individuales) disponibles.
·
Pragmatismo y
flexibilidad.
·
Enfoque
integral, adem谩s de la acci贸n curativa o asistencial debe enfocarse con perfil preventivo
y perspectiva social.
Recursos t茅cnicos espec铆ficos:
·
Apoyo humano
y empat铆a. Fortalecer la solidaridad grupal, familiar y social.
·
Racionalidad.
·
Reestructuraci贸n
y reorientaci贸n de la vida de las personas ante la situaci贸n ca贸tica experimentada.
Aprender a ver o repensar acerca del incidente cr铆tico, de una forma menos
t贸xica para contrarrestar la emoci贸n excesiva.
·
Expresi贸n
abierta de emociones y verbalizaci贸n del trauma, lo cual ayuda a la reducci贸n de
s铆ntomas. Muchas de las t茅cnicas de tratamientos de las reacciones
postraum谩ticas se basan en la habilidad de las personas para reconstruir e
integrar las memorias traum谩ticas, usando la expresi贸n verbal.
·
Comprensi贸n
de la p茅rdida de control como una posible reacci贸n normal ante una situaci贸n
anormal.
·
Resoluci贸n de
problemas concretos de la vida de las personas.
·
Uso de
recursos espirituales o de fe y religiosidad. Las intervenciones en crisis basadas
en la ayuda espiritual ofrecen perspectivas muy favorables cuando son bien conducidas.
·
Uso de
recursos profesionales y especializados cuando sea necesario.
Desde el punto de vista pr谩ctico
la intervenci贸n en crisis puede incluir:
·
Educaci贸n y
preparaci贸n preincidente.
·
Intervenci贸n
individual en la crisis.
·
Intervenci贸n
familiar en la crisis.
·
Intervenci贸n
espiritual (pastoral) en la crisis.
·
Intervenci贸n
para grupos peque帽os de v铆ctimas primarias, secundarias o terciarias (los
directamente afectados, sus familiares y amigos cercanos, socorristas y
personal de ayuda humanitaria).
·
Informaci贸n
para el manejo de la crisis en grupos grandes de v铆ctimas primarias.
·
Programa de
soporte en desastres para socorristas y personal de ayuda humanitaria que actu贸
directamente en la emergencia.
·
Mecanismos de
seguimiento y para referir a los sobrevivientes con personal especializado.
Tambi茅n se han descrito algunas
modalidades espec铆ficas:
·
Selecci贸n o
triaje: procedimiento para selecci贸n y atenci贸n de casos inmediatamente despu茅s
del desastre, logrando una disminuci贸n de la desorganizaci贸n cognoscitiva y
emocional. El procedimiento est谩 directamente relacionado con los primeros
auxilios emocionales.
·
Desactivaci贸n
o defusing: Es una versi贸n sintetizada del debriefing. Se emplea dentro de las
primeras 12 horas despu茅s del evento traum谩tico, para grupos peque帽os de
v铆ctimas primarias, secundarias o terciarias.
·
Desmovilizaci贸n
o debriefing seg煤n se帽alan algunos autores, se emplea despu茅s de 12 horas de
ocurrido el evento traum谩tico. Se sustenta, b谩sicamente, en el principio de
compartir experiencias traum谩ticas con un componente educativo a帽adido. Es
importante la confidencialidad y la ausencia de juicios y cr铆ticas.
·
Outreach:
procedimiento para encontrar las v铆ctimas, ayud谩ndolas a expresarse y comprender
las reacciones emocionales como consecuencia del desastre.
Qu茅 hacer y qu茅 No hacer durante la intervenci贸n en crisis.
Qu茅 hacer:
·
Desarrollar
el sentido de escucha-responsable. Escuchar atentamente, sintetizando brevemente
los sentimientos del afectado. H谩galo sentir que usted lo entiende y comprende
por lo que est谩 pasando, esto es la empat铆a.
·
Ser cort茅s,
honesto y transparente; ganarse la confianza y cooperaci贸n del afectado.
·
Ser realista
y objetivo.
·
Favorecer la
dignidad y libertad para que las v铆ctimas trabajen en sus problemas.
·
Fortalecer la
confianza y seguridad.
·
Estar alerta
sobre las oportunidades de dar 茅nfasis a las cualidades y fuerzas de la persona.
·
Aceptar el
derecho de los afectados de sentirse as铆.
·
Realice
preguntas saludables y efectivas.
·
Pida una
retroalimentaci贸n para ver si est谩 usted comprendiendo.
Reglas del NO:
·
No ofrecer
algo que no pueda cumplir.
·
No le tenga
miedo al silencio, ofrezca tiempo para pensar y sentir.
·
No se sienta
in煤til o frustrado. Usted es importante y lo que est谩 haciendo vale la pena.
·
No muestre
ansiedad ya que 茅sta puede ser f谩cilmente transmitida a los afectados.
·
No ofrezca
respuestas, m谩s bien facilite la reflexi贸n.
·
No permita
que el enojo u hostilidad de la persona lo afecte.
·
No los
presione a hablar de Dios, sea comprensivo con las creencias religiosas.
·
No tenga
miedo de admitir que el afectado necesita m谩s ayuda de la que usted le puede
brindar. Puede referirlo a profesionales especializados.
·
No permita
que las personas se concentren 煤nicamente en los aspectos negativos de la
situaci贸n.
·
No muestre
demasiada l谩stima o paternalismo. Tampoco se exprese de manera autoritaria o
impositiva. Busque un punto intermedio entre estas dos posiciones.
·
No espere que
la v铆ctima funcione normalmente de inmediato.
·
No confronte
a una persona en crisis, si este se va a sentir amenazado.
·
No insista
con preguntas m谩s all谩 del punto en que la persona no desea hablar.
·
No trate de interpretar
las motivaciones ocultas de un comportamiento.
·
No moralice o
sermonee.
·
No intente
progresar demasiado r谩pido en el proceso de intervenci贸n en crisis.
·
No considere
superficialmente las amenazas de suicidio u homicidio.
·
No aliente a
alguien a hacer algo que en realidad no quiere hacer
Modelo de
intervenci贸n en crisis para desastres
Despu茅s del
terremoto de ciudad de M茅xico del 19 de octubre de 1985, el Instituto Mexicano
de Seguridad Social, empez贸 un programa de intervenci贸n en crisis destinado a
ofrecer apoyo psicol贸gico a las v铆ctimas y damnificados (Pacheco Regis 1987),
la estrategia en t茅rminos generales consist铆a en:
1.- Facilitar la expresi贸n verbal
2.- Favorecer la catarsis
3.- Ayudar a superar la negaci贸n
4.- Combatir el negativismo
5.- Tolerar las conductas de enojo
6.- Evitar
la inactividad (que es alto riesgo para los individuos o los grupos humanos en duelo).
7.- Ejercitar la imaginaci贸n en situaciones futuras.
Teniendo en
cuenta estas directrices se dise帽o una estrategia de acci贸n por niveles, que contemplaba
la atenci贸n grupal y la individual, en la cual los casos leves y moderados eran
atendidos oportunamente por personal no profesional y los casos graves eran
enviados a los profesionales. La atenci贸n individual o grupal se completaba con
un programa de participaci贸n comunitaria que promov铆a y fomentaba la
autoresponsabilidad y la autosuficiencia.
Para poner en
marcha este programa es necesario capacitar personal profesional y no
profesional en el manejo de un instrumento de identificaci贸n de problemas
emocionales y en t茅cnicas sencillas de intervenci贸n psicol贸gica. Todo el
personal debe ser altamente motivado para evitar la crisis en s铆 mismos y
estimular el trabajo.
REFERENCIAS BIBLIOGR脕FICAS
Organizaci贸n Panamericana de la Salud
(2006). “Gu铆a pr谩ctica de salud mental
en desastres”. Serie Manuales y gu铆as sobre desastres. Washington. Estados
Unidos de Norteam茅rica.
Organizaci贸n Panamericana de la Salud
(2002). “Protecci贸n de la salud mental en situaciones de emergencias y
desastres”. Serie Manuales y gu铆as sobre desastres N潞 1. Washington. Estados
Unidos de Norteam茅rica.
Valero, Santiago (2001). “Psicolog铆a en
emergencias y desastres”. Edit. San Marcos. Lima. Per煤
Espil, German. “Crisis”. Extra铆do de:
Techera, Jos茅. “Una teor铆a
acerca de la crisis”. Extra铆do de:
http://ipes.anep.edu.uy/documentos/curso_dir_07/modulo4/materiales/crisis.pdf
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